นงนุช บูรณะเศรษฐกุล : วิกฤต หลักสูตรเร่งรัดสู่ความสำเร็จ

ธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่ม ถือได้ว่ามีการแข่งขันที่ดุเดือดยิ่ง และต้องมีการปรับตัวตลอดเวลา เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค

และเป็นธุรกิจที่ต้องประสบกับ Turning Point มากมาย โดยเฉพาะช่วงที่โควิด-19 แพร่ระบาด ที่องค์ความรู้หรือแม้แต่ประสบการณ์ที่สั่งสม ก็แทบนำมาแก้ปัญหาไม่ได้ เนื่องจากเป็นวิกฤตการณ์ที่โลกใบนี้ไม่เคยประสบพบเจอมาก่อน

SPRiNG สัมภาษณ์ นงนุช บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ถึงวิธีคิดและวิธีการในการฟันฝ่าวิกฤต สู่ความสำเร็จ โดยเธอได้เริ่มต้นด้วยการบอกเล่าเรื่องราวจุดเปลี่ยนที่สำคัญของชีวิตตัวเอง ดังต่อไปนี้

บทความอื่นๆ ที่น่าสนใจ

• ท๊อป จิรายุส จากเด็กไม่เอาไหน กลายเป็นผู้บุกเบิกเงินดิจิทัลในเมืองไทย

• ประภาส ทองสุข : ทุกจุดเปลี่ยนที่โหดร้าย จะทำให้เราเติบโตอย่างแข็งแกร่ง

• แกเร็ธ เพย์น : “วันที่สูญเสียขา ผมเป็นคนใหม่ ที่ดีขึ้นกว่าเดิม”

จุดเปลี่ยนที่สำคัญของชีวิต         

“จริงๆ จุดเปลี่ยนที่คิดว่าสำคัญที่สุดเนี่ย คือตอนแรกเราทำในสายการตลาดมาตลอดเลยนะคะ น่าจะ 20 กว่าปี ก็อยู่กับ FMCG อยู่กับบริษัทข้ามชาติ จนมาถึงวันหนึ่ง จุดที่เราเปลี่ยนคือ เราก้าวเข้ามาทำธุรกิจร้านอาหาร ทำธุรกิจ Retail ซึ่งมันโอ้โหแบบ ต้องบอกว่าชีวิตเปลี่ยนเยอะมาก เพราะว่าตอนที่อยู่  FMCG เราคิดว่า การตลาดอะไรก็แล้วแต่ มันเร็วแล้ว

“แต่พอก้าวเข้ามาอยู่ร้านอาหาร หรือว่า Retail พวกนี้ โห มัน Super fast มันเร็วมาก เมื่อก่อนนี่ทั้งปี อาจจะมีสินค้าออกมา 1 ตัว ใหม่ๆ ให้กับตลาด แต่พอมาอยู่ที่นี่เนี่ย ปีหนึ่งเราทำสินค้าใหม่เดือนหนึ่งตัวสองตัว เป็นเรื่องเล่นๆ เลยน่ะค่ะ เพราะฉะนั้นเนี่ย  นี่คือการที่เราต้องปรับตัวอย่างเยอะมาก Speed เป็นเรื่องที่สำคัญมาก ชีวิตเปลี่ยนตั้งแต่ตอนนั้นเป็นต้นมาค่ะ”         

ธุรกิจอาหารรูปแบบใหม่ ของโออิชิ ที่เกิดในช่วงวิกฤตโควิด -19

นงนุชเข้ามารับตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของโออิชิ กรุ๊ป เมื่อปี 2560 ที่เธอเล่าว่า ต้องมีการปรับตัวเป็นอย่างมาก เพื่อให้สอดคล้องกับธุรกิจด้านอาหารและเครื่องดื่ม ที่มีการแข่งขันสูง และทุกอย่างต้องเป็นไปอย่างรวดเร็ว

และเมื่อปี 2563 เธอกับทีมงานก็ต้องเผชิญกับโจทย์ธุรกิจสุดหฤโหด นั่นก็คือการแพร่ระบาดของโควิด-19 เมื่อร้านอาหารญี่ปุ่นของโออิชิทุกแห่ง ไม่สามารถเปิดให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการได้

แต่ในที่สุดแล้วเธอก็สามารถพลิกวิกฤตเป็นโอกาส ด้วยการสร้าง Business Model ใหม่ๆ ขึ้นมา เพื่อให้ธุรกิจเดินต่อไปข้างหน้าได้

“ช่วงที่เกิดโควิดต้องบอกว่า วิธีการต้องเปลี่ยนใหม่หมดเลย ตำราที่เคยมีใช้ไม่ได้เลย เมื่อก่อนคิดจะทำอะไร เรามี Lead Time 3 เดือน 6 เดือน ค่อยๆ คิดแล้วก็ทำออกมา แต่ช่วงโควิดปุ๊บ ไทม์มิ่งที่เราเหลืออยู่เนี่ย ถ้าวันนี้มีอะไรเปลี่ยนแปลงปุ๊บ วันรุ่งขึ้นเราต้องปรับ คือเรามีการทำงาน เรียกว่า Call กันทุกวันเลย เพื่อให้รู้ว่าวันนี้เกิดอะไรขึ้น แล้วพรุ่งนี้เราจะเปลี่ยนสถานการณ์อย่างไร

“เพราะฉะนั้นเนี่ยทำทุกเรื่องเลย ตั้งแต่ลูกค้าเปลี่ยน นโยบายภาครัฐ การควบคุม การ Sourcing ของ เดี๋ยวของไม่พอ พอตลาดเปิดปุ๊บ วิ่งเข้ามาเร็วมาก หรือช่วงที่แบบสั่งปิดกะทันหัน ของเหลือ คือมันเป็นอาหารสด เพราะฉะนั้นเนี่ยต้องบอกว่าเป็น challenge ที่ ที่ท้าทายที่สุด ตั้งแต่ทำธุรกิจมา       

“เราเริ่มทำร้านอาหารของเรา ที่เมื่อก่อนรอลูกค้ามารับบุฟเฟ่ต์ส่วนใหญ่เราจะรอลูกค้ามารับ เราต้องเริ่มเปลี่ยนไป เรานั่งรอไม่ได้แล้ว อย่างร้านบุฟเฟ่ต์ ชาบูชิ ไม่มีใครเคยนึกว่าจะสั่งอาหารพวกนี้ไปนั่งกินที่บ้านเพราะฉะนั้นตอนนั้นเราเปลี่ยนรูปแบบ จัดทุกอย่าง

“ไม่ว่า จะเป็นชาบู เป็นอาหาร ทำให้ลูกค้าซื้อกลับบ้านได้ ทำให้ลูกค้าไป Delivery ได้ ร้าน ครัวของเรา เชฟของเรา พนักงานของเราไม่เคยทำของพวกนี้ ปกติลูกค้าทำเอง ลวกเอง วันนี้เราต้องทำเองใหม่หมดเลย เพราะฉะนั้นเราเปลี่ยนความคิด

“ครัวที่มีเป็นอาหาร สมมติชาบูชิ ที่เคยทำแต่ชาบู อย่างเดียว ร้านโออิชิ ราเมน เคยทำแต่ราเมน ช่วงนั้นเรารีเทรนด์พนักงานเลย ทุกครัวต้องสามารถทำอาหารญี่ปุ่นได้หมด มันคือการอัพสกิล รีสกิล พนักงานเราด้วย เพราะฉะนั้นลูกค้าสามารถสั่งอาหารโออิชิ ราเมน หรือจะเป็นชาบู จากทุกสาขาได้หมดเลย เรา Transform ครัวของเราทั้งหมด ให้เป็นครัวของอาหารญี่ปุ่น     

“ตรงนี้คือวิธีการคิด แล้วเราก็มีการปรับเปลี่ยนโมเดล เมื่อก่อนเราทำธุรกิจ เรารอลูกค้ามา แต่พอเราเทิร์นมาเรื่อยๆ เรารู้เลยว่า ต้องใช้คำว่าเราโง่มาตั้งนาน จริงๆ โอกาสข้างนอกมันเยอะมาก แต่เราไม่ได้หยิบฉวย ตอนนี้เราเริ่มมีโมเดลที่เรียกว่าเป็น Kiosk To Go 

“เราเริ่มทำตัว To Go จากที่ไม่ต้องออกไปเช่าข้างนอก เพื่อใช้พื้นที่เราเองก่อน ลูกค้ามาแล้วหยิบได้ วันนี้เรามี Kiosk อย่างนี้ ประมาณ 10 กว่าสาขา แล้วก็ทำรายได้ได้ดีมาก จนถึงทุกวันนี้ถึงแม้ว่าจะเปิดแล้ว Relaxed คนกลับมากินได้ ตรงนี้ก็ยังทำรายได้ให้เราอยู่

โอกาสแห่งความสำเร็จ อยู่รอบๆ ตัว        

และไม่เพียงแต่วิธีการทำงานเท่านั้น ที่ต้องปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่างๆ โดยเฉพาะช่วงวิกฤตโควิด-19 แต่เธอบอกว่ามันต้องเริ่มต้นตั้งแต่การไม่ยึดติดกับแนวคิดเดิมๆ แต่ต้องมีการพลิกแพลง เพื่อให้เกิดโอกาสใหม่ๆ แห่งความสำเร็จ         

"ทิพอยู่บริษัทอินเตอร์เนชั่นแนลมาตลอดชีวิต ฝรั่งสอนอย่างหนึ่งคือ โฟกัส ยูต้องโฟกัส ทำให้มันเกิดขึ้น แล้วก็ Success ถามว่าผิดไหม ไม่ผิด นั้นก็เป็นวิธีการคิดแบบหนึ่ง แต่พอมาอยู่ในกลุ่มไทยเบฟปัจจุบันนี้น่ะค่ะ

"วิธีคิดที่เขาบอกว่าแบบเถ้าแก่ ซึ่งคือถ้าเราโฟกัสมากไป เราจะไม่เห็นภาพกว้าง เพราะตรงนี้มันเหมือนพลิก trick เหมือนกัน เพราะว่าตอนทำงานบอกว่าขอโฟกัสทำอันนี้ โอ้โห โอกาสมา มัวแต่โฟกัส ไม่ได้ไปไหน

“จากตอนแรกที่มาทำธุรกิจที่บอกสร้างแบรนด์ของตัวเอง แล้วภายในปีครึ่งให้ทำโออิชิกรุ๊ปทั้งหมด ทิพบอกจะเอาเวลาที่ไหนไปทำคะ เพราะว่าโออิชิตอนนั้นก็มี 200 กว่าสาขา โออิชิมีหมื่นกว่าล้านบาท ธุรกิจทั้งหมด สักปีหนึ่งพอทำพอได้ เฮ้ย KFC มา ก็อีกก้อนใหญ่เบอเร่อเลย ตอนนี้เรามี 400 กว่าสาขา รวมกันทั้งพอร์ต วันนี้เรามี 700 กว่าสาขา

“เพราะฉะนั้นเนี่ย จากที่เราเคยคิด โฟกัสเท่านั้น ถึงจะทำให้มัน Success แต่ในความเป็นจริงแล้ว การโฟกัสเป็นเรื่องดี เวลาเราทำโฟกัสได้ แต่ว่าเราต้องคอยถอยออกมา เพราะว่าโอกาสอยู่รอบตัว ถ้าเราไม่หยิบไม่ฉวย เราก็พลาดโอกาสโดยที่เราไม่รู้

“ฉะนั้นเราก็จะทำอยู่ในสิ่งที่เรา อาจจะเรียกว่าเป็น Comfort Zone ซึ่งการอยู่ใน Comfort Zone นานๆ วันนี้ถ้าถามทิพว่า รู้สึกอย่างไร ทิพรู้สึกว่า มันจะทำให้เราเฉื่อย ทำให้เราช้า แล้วเราจะไม่สามารถที่จะปรับตัวเอง ให้เข้ากับโลกที่ตอนนี้เปลี่ยนแปลงไปเร็วมาก ได้ทันท่วงที”   

“ความสำเร็จ” ในความหมายของ นงนุช บูรณะเศรษฐกุล

ส่วนความสำเร็จในมุมมองและความหมายของเธอ นงนุช บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ได้กล่าวทิ้งท้ายไว้ได้อย่างน่าสนใจ ดังต่อไปนี้       

“อันดับแรกก็คือ เราต้องสร้างความสำเร็จให้กับองค์กร ซึ่งความสำเร็จให้กับองค์กร อันดับ 1 ที่เขามองคือ มีรายได้ มีผลกำไร เป็นไปตามเป้าหมายที่บริษัทตั้งเอาไว้ ทิพคิดว่า อันนั้นเป็นเรื่องอันดับแรก ที่ถือว่าเป็นการประสบความสำเร็จ แต่ในส่วนลึกๆ ส่วนอื่นๆ ของทิพก็คือการที่เราได้สร้างคน

“องค์กรที่จะอยู่ได้อย่างยั่งยืน ทิพย์เชื่อว่า เราต้องมีคน บุคลากรที่ช่วยกันขับเคลื่อน แล้วก็เราไปเป็นทีมเวิร์ก คงไม่สามารถบอกได้ว่าองค์กรอยู่ได้ แต่คนนี้ขาดหายไป แล้วองค์กรล่ม คงเป็นไปไม่ได้

“เพราะฉะนั้นเนี่ย การประสบความสำเร็จของทิพอีกอันหนึ่งที่วันนี้ทิพมองคือ การที่มันมีการขยับ มีการเปลี่ยนคน มีการหมุนเวียนของคน แล้วทำให้คนทุกคนได้มีการเติบโตมากขึ้น ทิพคิดว่าอันนั้นเป็นสิ่งที่ทิพให้ความสำคัญมาก ไม่น้อยไปกว่ารายได้หรือผลกำไร

"แล้วโดยเฉพาะอย่างยิ่งพอเวลาผ่านไป พอเราย้อนกลับมามอง น้องคนนี้ตอนเข้ามา น้องทำอยู่หน้าร้านเอง

"วันนี้เขาขึ้นมาเป็นผู้บริหารแบบนี้ แล้วเราต้องสร้าง Successor ต่อ ทำให้บริษัทมันแข็งแรงได้ เนี่ยคือความสำเร็จที่ทิพย์ต้องการ

"แต่ลึกๆ ทิพก็เป็นพี่คนหนึ่ง ที่ดูแลน้องๆ ในบริษัท สิ่งที่ทิพรู้สึกว่า ประสบความสำเร็จสำหรับทิพก็คือ การที่ทิพได้กุมน้องแต่ละคนตั้งแต่เขาจูเนียร์ขึ้นมา ช่วยกันสร้าง แรกๆ ก็ขับเคี่ยวกันไป ทะเลาะกันบ้าง ร้องไห้กันหน่อย แต่เสร็จแล้วก็ทำงานไปด้วยกัน

"แล้ววันหนึ่งน้องพวกนี้มีโอกาสเติบโต ไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรนี้ หรือองค์กรไหนๆ สำหรับทิพย์ลึกๆ แล้วเนี่ย ทิพคิดว่านี่คือสิ่งที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ที่จะเห็นแต่ละคนออกไปเป็นเบอร์หนึ่งของแต่ละที่ สำหรับ Project ที่น้องๆ เขาทำ จุดเล็กๆ ที่เขาประสบความสำเร็จ มันจะสามารถขยายเป็นความสำเร็จอันใหญ่ได้

"เพราะทุกวันนี้เราทำ Project กันเยอะมาก ต้องคิดใหม่กันเยอะมาก เพราะเมื่อก่อนอาจจะไม่ได้มีของให้คิดเยอะ ตอนนี้เรามีของให้คิดใหม่เยอะมาก ความสำเร็จของน้องที่เขาได้รับ Assign จาก Project Leader อันนี้สำหรับทิพย์ถือว่าสำคัญมาก เพราะว่าถ้าคนนี้สำเร็จ คนนี้สำเร็จ พอเอามาต่อกันเนี่ย คือองค์กรสำเร็จแน่ๆ"    

ขอบคุณสถานที่ถ่ายทำ : ร้าน SAKAE